神州泰岳

方案介绍

电子运行维护管理系统以eTOM(增强的电信运营图)为业务流程框架,以丰富的运维实践经验库ITIL为实际技术指导思想,以卓越的运维管理为业务指导思想,以成熟稳定的流程管理平台为支撑平台,结合神州泰岳十多年的电信行业运维项目实施经验和业务积累,总结抽象出大量的内置业务组件并提供扩展开发接口,实现运行维护业务的规范化、流程化、电子化、自动化和智能化,支撑涵盖运维三大主要领域(运维流程管理、信息与知识管理、门户管理)的众多业务实现,是先进的综合运维管理整体解决方案。

客户价值

电子运行维护管理系统是电信运营商全网应用的重要的网络运维管理系统,主要为全网日常运维生产活动提供各类业务流程管理、知识应用、信息统一呈现等系统功能支撑,有效保证网络运行维护顺利进行。

核心功能

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优势特点

经典案例

神州泰岳

知识管理

运维工作面对的是多区域、多层次的网络综合维护管理,知识管理将维护人员的先进经验“沉淀”在本系统中,将操作维护人员的维护经验集中,并得到共享,使得在故障处理时少走弯路;同时,还可以提供简便、有效的查询手段,使维护人员可以快速检索到所需的维护处理建议,以供参考,从而提高故障处理速度、有效降低平均故障历时。

维护作业计划

是指对所维护的系统、网元、网络和设备等进行日常例行的检查、测试与维护。作业计划内容非常烦琐、庞杂,所涵盖的范围包括:机房(清洁、温度、环境、机架等)、设备、支撑系统及配套设施、数据备份、安全检查以及各专业网络性能等指标的测试和分析。维护人员通过日常的维护和测试能够及时了解网络隐患,发现问题,对网络存在的重大隐患(如大范围运行指标劣化)进行专题分析解决,重点整治,或对网络进行优化调整,为网络的稳定和质量提供基本保障。

值班管理

是值班人员的主要工作平台之一,负责值班人员日常工作的承载,例如交接班、网络监控情况、故障情况、扩容和割接情况、重要事务、机房外来人员等的电子记录以及跟踪。同时,将待处理的工单和由各项维护规程和管理办法中确定的周期性维护作业计划任务集成至值班子系统中,使得当班人员能够准确、高效的完成各项维护任务。

流程管理

提供故障、任务、局数据、业务开通、基站入网等工单的处理流程,实现端到端的快速业务保障和业务开通。实现对工单处理过程的全程监控,使得业务开通和保障过程可控、可视。支持使用手机终端处理工单,使运维工作随时随地可完成,实现了空中运维。提供对工单处理的抽检、质检、质量考核、统计分析,使得运维工作可分析、可优化、可量化、可激励,提高运维效率。

规范了故障流程

实现了对运维工作的分析、考核

降低了运维工作的能力要求

推进了精细化管理

提高运维工作的效率和响应速度

经典案例

移动集团运维知识管理平台建设案例

项目背景

近几年随着移动通信的不断发展,业务快速增长,网络规模日益扩大,设备以及网络维护的复杂性也大幅增加,如何提高网络运维效率,提升维护人员技能,降低运维成本成为了摆在各大运营商面前的最主要的问题。企业往往会通过建设、完善网管系统功能来解决问题,却容易忽略了无形知识在其中的重要性,缺乏对知识有效的管理和积累,从而导致企业管理高投入、低效能的情况出现。

中国移动作为电信运营商的领先者,率先意识到知识管理对企业发展的价值,注重对网络运行维护中的各类知识进行有效管理,通过建设运维知识管理系统及运营体系,实现知识的积累、获取、共享、重用和创新,逐步形成“有形有序”的知识资产,为中国移动集团创造出更大企业价值。

客户价值

中国移动集团知识管理系统自从2011年开始建设和运营,目前已经涵盖中国移动集团总部网络部、31省公司(包括地市公司)、CMPak、香港公司、铁通公司等各级网络管理单位部门和维护人员,此还为相关设备厂商、网管厂商、代维人员提供服务。注册用户6万人左右(覆盖全网95%以上运维人员),积累了案例:9万多篇、5万多篇帖子、5万多篇文档,16万多个词条,月均浏览访问量达到3万人次。通过5年多的努力,该平台成为中国移动内部使用人数最多的应用系统,同时也使得全网运维人员初步建立起知识管理的理念,“日常工作有问题,去知识管理系统找帮助”成为大家的一句口头蝉。同时,知识管理系统打破内部组织层级界限,实现零距离沟通交流,为中国移动扁平化管理提供了有效的支撑,为运维体制改革尝试和探索。

  

应用产品

Ultra-EOMS、Ultra-Report、Ultra-PASM、Discuz、 HDWiki、TRS

技术方案

通过运维知识管理平台的建立,以实现知识型网络运维体系为愿景,由总部统一建设、全网共同应用,为全网提供一个集中、开放的运维知识存储库和运维知识互动平台,扩大范围实现全网运维知识共享和全网技术专家资源共享,同时结合运维生产流程,实现运维知识关联和运维知识主动推送,目前一期系统已经稳定运营二期系统正在建设中。

系统主要由五大主要功能模块构成,为知识管理系统提供基础的支持平台。

1.论坛:采用web2.0互动交流产品,为全网打造信息交流共享平台;

2.案例库:结合中国移动技术支援体系,量身打造内部知识经验库,实现知识分享;

3.文库:通过采用文档标签分类、在线阅读技术,为文档类知识发布交流提供统一平台;

4.百科:采用互动百科产品,提供共同编辑的协同工作平台;

5.全文检索:采用成熟的搜索引擎,实现对系统内所有知识的检索,提高了用户对信息的查询效率;

系统建设只是做好知识管理的第一步,更为重要的是通过系统运营来发挥知识管理系统的更大价值。引入互联网先进的运营方式,通过组建了以专家、版主为核心的虚拟运营管理团队,初步形成具有中国移动特点运维知识管理体系,与此同时结合企业内部的多种应用场景,将系统和日常工作相结合,把知识管理的理念灌输给全网运维人员,使其融入到工作的每个细节中去,从而使员工得到能力的提升,工作效率的提高,也将运维过程中的知识在企业层面进行了积累和管理,成为企业内部的无价的“无形资产”。

经典案例

北京移动电子运维系统建设案例

项目背景

中国移动北京公司电子运行维护系统(简称EOMS系统)是网络维护部门指挥、调度、管理日常生产任务的主要手段,各级网络维护部门将通过电子运行维护系统完成日常生产任务的指挥、调度、管理,实现工作的电子化、流程化。随着业务的不断发展,要求在EOMS系统中加强流程监控、实现对工单资产生命周期进行管理、对流程各环节的处理时间、工作质量进行考核,以及对运维数据进行综合统计分析提高运维管理能力和作效率。

近几年随着移动通信的不断发展,业务快速增长,网络规模日益扩大,设备以及网络维护的复杂性也大幅增加,如何提高网络运维效率,提升维护人员技能,降低运维成本成为了摆在各大运营商面前的最主要的问题。企业往往会通过建设、完善网管系统功能来解决问题,却容易忽略了无形知识在其中的重要性,缺乏对知识有效的管理和积累,从而导致企业管理高投入、低效能的情况出现。

中国移动,率先意识到知识管理对企业发展的价值,注重对网络运行维护中的各类知识进行有效管理,通过建设运维知识管理系统及运营体系,实现知识的积累、获取、共享、重用和创新,逐步形成“有形有序”的知识资产,为中国移动集团创造出更大企业价值。

客户价值

帮助各大运营商实现维护业务的规范化、流程化、电子化、自动化和智能化,支撑涵盖运维三大主要领域(运维流程管理、信息与知识管理、门户管理)的众多业务实现,帮助运营商规范运维流程、提高运维效率,为运营商建设精品网络保驾护航。

中国移动集团知识管理系统自从2011年开始建设和运营,目前已经涵盖中国移动集团总部网络部、31省公司(包括地市公司)、CMPak、香港公司、铁通公司等各级网络管理单位部门和维护人员,此还为相关设备厂商、网管厂商、代维人员提供服务。注册用户6万人左右(覆盖全网95%以上运维人员),积累了案例:9万多篇、5万多篇帖子、5万多篇文档,16万多个词条,月均浏览访问量达到3万人次。通过5年多的努力,该平台成为中国移动内部使用人数最多的应用系统,同时也使得全网运维人员初步建立起知识管理的理念,“日常工作有问题,去知识管理系统找帮助”成为大家的一句口头蝉。同时,知识管理系统打破内部组织层级界限,实现零距离沟通交流,为中国移动扁平化管理提供了有效的支撑,为运维体制改革尝试和探索。

帮助各大运营商实现维护业务的规范化、流程化、电子化、自动化和智能化,支撑涵盖运维三大主要领域(运维流程管理、信息与知识管理、门户管理)的众多业务实现,帮助运营商规范运维流程、提高运维效率,为运营商建设精品网络保驾护航。

  

应用产品

Ultra-EOMS、Ultra-Report、Ultra-PASM、Discuz、 HDWiki、TRS

Ultra-EOMS产品

技术方案

EOMS系统自二期项目起,一直基于CA的Unicenter Service Desk流程开发平台进行流程开发管理。2007年起EOMS项目组面对CA公司经营战略的转变,采取了短期和长期应对措施:短期措施为至08年奥运会结束之前,为保证EOMS系统的稳定运行,为奥运保障提供有力支持,减少对系统底层开发环境的改动并加大系统维护力度,另外在EOMS四期项目中已申请购买60个CA的license,可以满足网络类投诉流程上线和奥运保障的新增并发用户数,CA软件平台与EOMS系统的代维合同也与泰岳厂家签订完成;长期措施为通过对其他流程类软件进行评估,确定更换流程开发软件的最佳方案。在08年奥运会结束后,着手进行EOMS系统流程开发软件的更换。

2006年7月开始,中国移动与惠普公司合作开展了《中国移动网络运维体系研究项目》。经过为期9个月的研究和设计阶段,项目组提出了中国移动网络运维核心流程框架,并设计了总部的15个核心流程和16个省公司核心流程,并于2007年5月开始对省公司流程进行了试点。目前试点已经全部成功完成。在2008年中国移动解团公司提出全面实施“做世界一流企业,实现从优秀到卓越的新跨越”战略。网络工作提出了“提升网络运维的标准化水平,打造卓越运维体系”的新目标。在新目标的引导下,如何更好的使EOMS的流程标准化、并形成持续优化,成为当前移动集团EOMS建设的一个重点。根据卓越运维的计划安排,2009年的主要任务将是卓越运维在各省公司的推广和使用。

在本期项目中,集团层面进行卓越流程的梳理为北京公司下一步的流程优化打下了一个好的基础。在本期项目中,集团层面进行卓越流程的梳理为北京公司下一步的流程优化打下了一个好的基础。如何更好的利用卓越运维先进的方法论和规范的流程,结合目前背景移动项目的实际需求,进行流程的进一步梳理和优化,使卓越运维产生更大的成效,是本期项目建设的主要问题,更大程度的发挥卓越运维的先进性,提升背景移动的运维水平,让EOMS系统能够更好地为各个部门服务,同时也为了更好地满足“三集中”维护体制的需要,充分发挥EOMS系统作为全省生产指挥调度系统的作用,是本期项目的主要目标。

根据移动集团要求,卓越运维体系覆盖了业务——网络——支撑三大体系16个核心流程。需要完成全部场景的16个核心流程包括:新业务管理、网络优化、变更管理、网络配置、告警监控(网管完成)、性能管理(网管完成)、故障管理、作业计划、IT需求管理、供应商管理、知识管理、流程管理、应急与事件管理、安全管理、新业务管理、资产管理。

集团公司要求在2009年5月底完成一阶段项目建设,包括4个核心流程,包括:新业务开通、故障管理、网络配置管理、网络变更管理流程以及服务于用户的主要功能点。在2009年12月完成其余12个流程的项目建设,包括IT需求管、性能管理、作业计划管理、集团客户服务保障、知识管理、告警监控、流程管理、供应商管理、网络优化、应急与事件管理、安全管理、资产管理流程。

2010年完成五期二阶段建设,包括完成流程迁移,除交资、备件、投诉外其余流程均迁移至新系统、根据集团对集客业务的检查要求,做好集客业务的IT落地、根据集团公司《EOMS3期功能规范》,改进系统功能架构,满足功能规范中对工单、值班、维护计划、接口等方面的的功能要求。同时完成北京公司本地化建设要求。

2011年1月开始建设EOMS六期系统,根据CM-OSS2.0技术规划,对系统WEB/应用、流程引擎、接口架构进行升级改造,支持虚拟化部署方案节省硬件投资,流程引擎灵活、开放满足对业务开通、建设施工流程的管控要求,增强EOMS系统对外部业务系统的服务和协作能力。同时根据集团公司要求建设8个集客业务开通流程、6个资源数据维护流程以及流程跟综合资源系统的接口。

2012年1月开始建设EOMS七期系统,7期建设后,在保证操作类应用的基础上,总结、提炼其他省公司在管理和控制流程设计的先进经验,加强管控流程设计、提供管理视角、及计件制统计能力。